雷士照明 規(guī)則之外

　　中國最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了內(nèi)斗的狗血?jiǎng)　?/p>

　　8月8日，雷士發(fā)布公告稱CEO吳長江[微博]因?yàn)殛P(guān)聯(lián)交易和利益輸送被董事會(huì)罷免，公司董事長兼大股東德豪潤達(dá)負(fù)責(zé)人王冬雷任臨時(shí)CEO；同時(shí)下課的還有其他3名吳系高管。

　　當(dāng)天下午，王冬雷帶領(lǐng)數(shù)十人員到吳長江辦公室發(fā)生打斗事件。8月11日下午，吳長江和王冬雷分別坐鎮(zhèn)重慶和北京，分別召開“雷士照明媒體見面會(huì)”，隔空叫陣，相互指責(zé)。

　　這一系列風(fēng)波將雷士內(nèi)亂再次曝光。對雷士而言，這不是吳長江與資本方的第一次爭斗。事實(shí)上，自引入資本以來，如何處理股東之間、創(chuàng)始人之間、創(chuàng)始人與投資者之間的利益之爭，一直困擾著雷士，它亦因此堪稱近年來少有的公司治理典型教案。

　　吳長江三次被逐

　　雷士由吳長江和同學(xué)杜剛、胡永宏1998年創(chuàng)立。2005年，因爭奪公司主導(dǎo)權(quán)，吳長江被迫出讓全部股份，攜8000萬元出走。隨后，全體經(jīng)銷商“倒戈”要求吳長江重掌企業(yè)，其余兩股東被迫各拿8000萬元離開。

　　2012年5月，吳長江與公司資本方軟銀賽富發(fā)生沖突，被資本方“逼宮”讓位，吳長江辭去雷士照明董事長、首席執(zhí)行官以及董事會(huì)所有委員會(huì)職務(wù)，投資方賽富創(chuàng)始合伙人閻焱[微博]出任董事長一職。

　　2012年7月，雷士員工、經(jīng)銷商、供應(yīng)商力挺吳長江回歸；9月4日，雷士照明發(fā)布公告稱，任命吳長江為臨時(shí)運(yùn)營委員會(huì)負(fù)責(zé)人。雷士照明持續(xù)動(dòng)蕩，出現(xiàn)了工人罷工、經(jīng)銷商另立門戶、供貨商停止合作等亂局。

　　2012年12月，吳長江引入“盟友”德豪潤達(dá)，由后者斥資16.5億港元收購吳長江手中雷士的股權(quán)，成為公司第一大股東。此間，吳長江亦通過認(rèn)購股權(quán)，成為德豪潤達(dá)的主要股東之一。在德豪潤達(dá)的支持下，吳被任命為CEO，重新執(zhí)掌雷士。

　　然而，此時(shí)的吳長江擁有雷士的股權(quán)，已被稀釋至2.54%，從一個(gè)創(chuàng)始人逐漸成為打工者。股權(quán)不對等，權(quán)力必然不對等，吳長江、王冬雷這一對曾經(jīng)親密的戰(zhàn)友最終成為仇敵。

　　德豪潤達(dá)董事長王冬雷指責(zé)吳長江私下進(jìn)行公司品牌授權(quán)、涉嫌利益輸送、侵占挪用、詐騙公司資金等行為。而早在2012年對陣中，閻焱就曾將這些“罪名”扣在了吳長江頭上。

　　無論是2012年的吳長江與閻焱的“雷士風(fēng)波”，還是如今的雷士照明與德豪潤達(dá)沖突，其折射出的是，中國民營企業(yè)在發(fā)展過程中在公司治理中的挑戰(zhàn)。

　　雷士的“人治”

　　雷士雖已是香港上市公司，但迄今為止，骨子里依然是民營企業(yè)家自己的王國。起于草莽的吳長江，曾直言“我相信偉大的人性治理，而不是虛偽的契約精神”。熟悉吳長江的人評價(jià)他“講義氣，照顧兄弟”。在媒體的報(bào)道中，吳長江也不忌諱自稱“老大”。

　　作為創(chuàng)始人，吳長江在雷士發(fā)展中功勞卓著，靠“信”和“義”帶領(lǐng)著一眾兄弟打出了光明前景；和經(jīng)銷商之間多年的各種“變通”培養(yǎng)出來的經(jīng)驗(yàn)，更讓他迷信規(guī)則之外的東西。

　　客觀地說，江湖人治在企業(yè)發(fā)展過程中不可避免，人治是中國企業(yè)發(fā)展初期無法避免的治理手段，并且在人治上也較為容易獲得成功。

　　但在外來資本的眼中，吳長江多次任意妄為。王冬雷披露稱，吳長江通過其控制的二級子公司，設(shè)計(jì)繞開上市公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，伙同其弟吳長勇非法侵占或挪用上市公司資金。

　　吳長江甚至不經(jīng)過董事會(huì)便將集團(tuán)總部從惠州遷至重慶，獲得當(dāng)?shù)卣?000萬元優(yōu)惠資金和土地又沒有納入上市公司。

　　雷士發(fā)布的公告還提到，吳長江曾與山東雷士、重慶恩維西和中山圣地愛司簽署過協(xié)議，授權(quán)這三家關(guān)聯(lián)公司使用雷士照明品牌(商標(biāo))20年，但董事會(huì)的多數(shù)成員之前對此不知悉。

　　從資本的角度看，吳長江的上述做法顯然不符合現(xiàn)代企業(yè)治理規(guī)范。回顧雷士歷史，外來資方一直在為其治理問題而努力。

　　閻焱此前發(fā)微博稱，“中國的民營企業(yè)為什么做不大，與企業(yè)的制度化，透明化管理關(guān)系極大。雷士這幾年的發(fā)展順風(fēng)順?biāo)舜蔚慕?jīng)歷應(yīng)該是成長之痛。走出風(fēng)雨后的雷士應(yīng)該是更加成熟，更具競爭力。相信吳總本人也會(huì)汲取教訓(xùn)，完成由草莽英雄向成熟、自律的現(xiàn)代企業(yè)管理人的轉(zhuǎn)變。”

　　企業(yè)創(chuàng)始人固守的“經(jīng)驗(yàn)主義”和資本標(biāo)榜的“現(xiàn)代治理”，這兩種氣質(zhì)迥異的“哲學(xué)”，從摩擦到爭斗，無疑活生生撕裂了雷士。以王冬雷為代表的董事們不滿吳長江不守規(guī)矩，最終投資方與創(chuàng)業(yè)者的矛盾激化，才有了吳長江被罷免的風(fēng)波。

　　資本規(guī)則必須遵從

　　吳長江與資本之斗，實(shí)質(zhì)在于控制權(quán)，即“到底是誰的雷士”。現(xiàn)代公司制度的基本原則是，資本在公司里至高無上，資本有最終決定權(quán)，資本必須說了算。

　　資本的本性是追逐利益，資本方通過驅(qū)逐創(chuàng)始人來控制企業(yè)、經(jīng)營企業(yè)或出售企業(yè)，并以此獲取更高的回報(bào)，只要程序合法，無可厚非。在與資本對接之前，吳長江說了算就是規(guī)則；而在與資本對接之后，規(guī)則就是大股東說了算。

　　作為一家上市公司，雷士應(yīng)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度。德豪潤達(dá)方現(xiàn)為雷士大股東，為何對其缺乏控制權(quán)？而董事會(huì)的決議甚至需要用武力來執(zhí)行，不免令人深思。而吳長江崇尚“偉大的人性治理”背后，顯示了其對資本市場游戲規(guī)則的藐視。

　　雷士控制權(quán)之爭警示國內(nèi)企業(yè)特別是初始創(chuàng)業(yè)者，資本進(jìn)入你的公司不是擺設(shè)，不僅要追求利益最大化，而且在利益受到?jīng)_擊或者與管理者發(fā)生矛盾時(shí)，是要當(dāng)家說話的，甚至將管理者趕出公司，而不管你是否為創(chuàng)始人。

　　之前亦涌現(xiàn)了經(jīng)典案例，當(dāng)屬娃哈哈董事長宗慶后與法國達(dá)能集團(tuán)，國美電器[微博]大股東黃光裕與貝恩資本之間的爭斗。

　　那么，如何盡可能避免創(chuàng)業(yè)者與投資人的矛盾產(chǎn)生，根本還在于建立更能保障雙方平等利益的契約，各司其職。而創(chuàng)業(yè)者需更加注意約束自我，以符合上市公司的規(guī)則或法律途徑等更為資本市場所認(rèn)可的方式解決問題。

　　在中國現(xiàn)有環(huán)境下，完善公司治理之路漫長。雷士風(fēng)波不管如何收場，但其注定不會(huì)是孤本，創(chuàng)投之間博弈的事件還將發(fā)生。問題的關(guān)鍵在于，中國本土企業(yè)如何提高自己面對資本獵食者的能力，從而改變與資本博弈表現(xiàn)出的稚嫩。

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